Tema del Mes

SEPTIEMBRE 2014

Planeamiento… ¿planeamiento?

20 / 09 / 2014 - Por Lorenzo Preve

Incorporar la incertidumbre en el planeamiento empresario implica trabajar en horizontes de largo plazo y con modelos dinámicos de relaciones de variables. Sin embargo, la incapacidad de tolerar la incertidumbre se traduce en exigirle a los directivos que “se jueguen por un número” tirando información a la basura y acortando los plazos. Escondemos los riesgos bajo una alfombra de falsa certeza, volviendo a la empresa más pequeña y vulnerable.

A todos aquellos que estudiamos carreras vinculadas a las ciencias económicas, nos han enseñado la importancia y las bondades del planeamiento.  Las empresas suelen tener un proceso de planeamiento estructurado en varios niveles, generalmente hacen un planeamiento estratégico al que luego “bajan a tierra” mediante un planeamiento financiero que conduce a un budget o presupuesto financiero detallado para un determinado período de tiempo futuro.  Las bondades de tener un buen plan son conocidas por todos y no vamos a repetirlas en esta nota.  Mi objetivo es el de reflexionar respecto de lo que ocurre con el planeamiento en presencia de incertidumbre.
La incertidumbre es inherente a la existencia de eventos que ocurren en algún momento futuro, es decir, es inherente a la operación de una empresa. Hay quienes se empeñan en distinguir riesgo de incertidumbre, aduciendo que estamos en presencia de riesgo cuando somos capaces de medir las probabilidades de ocurrencia de una variable mientras que la incertidumbre se caracterizaría por la imposibilidad de medir la distribución de probabilidades.  En mi opinión, en el mundo de las ciencias sociales, si buscamos pensar en el futuro, la diferencia entre riesgo e incertidumbre es mayormente irrelevante ya que, aunque seamos capaces de estimar la distribución de probabilidades pasada, no podremos extrapolarla al futuro y creernos esa predicción.  No podemos asumir que una determinada distribución de probabilidades que aprendimos de la observación del pasado es una representación fiel de lo que va a ocurrir en el futuro; eso ya se intentó y no funcionó, no vale la pena seguir insistiendo.  Es decir, de cara al futuro, sobre todo cuando están involucrados comportamientos humanos, riesgo e incertidumbre son conceptos equivalentes, y las distribuciones de probabilidades pasadas son, a lo sumo una indicación, que merece ser estudiada, pero no una ciencia exacta.
El problema con la incertidumbre es que el ser humano no está preparado para soportarla.  No queremos tener incertidumbre, siempre buscamos eliminarla aunque sea a costa de lo que, puestos a reflexionar, sabemos que es una mentira. Uno puede encontrar decenas de ejemplos de situaciones en las que las personas hacen lo posible por evitar la incertidumbre.  A pesar de que hay muchas situaciones en el ámbito de la vida de las personas, nos vamos a concentrar solamente en sus efectos en el proceso de planeamiento de la empresa.
Es probable que todos estemos de acuerdo con que, al aumentar la incertidumbre, se hace cada vez más importante el planeamiento estratégico, ya que la empresa se encamina a situaciones inesperadas con efectos -positivos o negativos- potencialmente muy importantes.  El problema es que, con el aumento de la incertidumbre, la posibilidad de plasmar el planeamiento estratégico en un plan financiero se complica dada la dificultad de estimar un valor para el plan.  Hace pocas semanas un amigo, CEO regional de una multinacional, contaba que en su última reunión de budget con su jefe, la discusión sobre la cifra de ventas de una determinada línea de producto, terminó con un “…y, ponele el número que quieras…”: esta anécdota muestra las dificultades que tenemos en las empresas en la estimación de un número para completar los planes financieros.
¡El problema radica justamente en la necesidad de poner un número!  Nos sentimos obligados a reducir la incertidumbre poniendo un número, como si eso la disminuyera. Normalmente, el número que ponemos es el valor esperado, que es el promedio de la distribución de probabilidades futura de una variable, aunque algunas veces, probablemente de manera inconsciente, en lugar de poner el valor esperado real ponemos el valor que nosotros consideramos más probable y no el valor esperado.  No tiene importancia, eso no cambia la esencia del problema, que radica en la necesidad de poner un número, cualquiera ese sea.  Sería similar si pusiéramos la mediana, la moda o cualquier percentil de la distribución.  Al poner un solo número estamos tirando a la basura toda la información contenida en la distribución de probabilidades.  ¿Por qué pedimos un número?  Porque una distribución de probabilidades implica aceptar la incertidumbre.  Si decimos que las ventas de un determinado producto para el año que viene serán de entre 30.000 y 50.000 unidades, estamos dejando una puerta de incertidumbre; no sabemos cuál de esos valores sería el que va a ocurrir, y eso nos incomoda.  Por eso le exigimos a nuestros gerentes y directivos que nos den un número, y ellos nos lo dan, nos dicen que van a vender 40.000 unidades.  Pero la realidad es que si el gerente no es capaz de saber cuántas unidades se van a vender, obligarlo a poner un número -“¡dale, jugate!”- no va a mejorar mucho la situación.  La incertidumbre va a seguir estando, pero escondida debajo de una alfombra de falsa certeza.  En esta analogía la alfombra es la aparente certeza del número exacto de 40.000 unidades, cuando en la realidad todos sabemos que la empresa va a vender un numero de unidades que no podemos estimar con certeza.  Pero, dado que no podemos soportar la incertidumbre, ¡queremos un número!
A medida que nos movemos a negocios más inciertos, las dificultades que enfrentamos para plasmar el planeamiento de largo plazo en planeamiento financiero son más notorias.  Es fácil encontrar gerentes que se comprometan con planes financieros a un año, mucho más difícil conseguir planes financieros creíbles a más de 5/7 años.  Esta mayor dificultad nos lleva a un modelo de planeamiento que se va acortando, que se va amoldando a la falsa certeza de los planes financieros a corto plazo.  A medida que aumenta la incertidumbre vemos que las empresas acortan el proceso de planeamiento, a pesar de que, a una mayor incertidumbre generada por los riesgos estratégicos, derivados de los cambios demográficos, las tecnologías disruptivas, los nuevos hábitos de los consumidores, entre otros, es necesario un planeamiento a más largo plazo, no a más corto.  La dificultad de poner en números la incertidumbre futura hace que las empresas acorten los horizontes de presupuestación, lo que necesariamente las hace volverse cada vez más cortoplacistas en sus procesos de planeamiento estratégico. Se da una paradoja preocupante, en una época en la que tenemos que levantar la cabeza y mirar más allá, vemos empresas que miran cada vez con mayor énfasis los detalles del corto plazo.  Estamos entrando en un momento en el que tenemos que ser capaces de imaginar un mundo en que la energía provenga cada vez más de energías renovables, en que los autos no necesariamente necesiten un conductor, y en el que con una impresora 3D podamos llevar la producción de casi cualquier bien a la puerta de la casa del consumidor.  Para entender la naturaleza de esos cambios, sus efectos en nuestra industria, y las adaptaciones necesarias de nuestra organización, no podemos dejar de mirar más lejos.  Lamentablemente, la reacción natural parecería ser mirar más cerca. Vemos empresas que dedican más atención a la eficiencia de los detalles, a costo de bajar la mirada, a costo de volverse más pequeños y más vulnerables.
Este proceso de acortamiento del pensamiento, hace que las compañías dejan de mirar el futuro que importa para mirar el futuro cercano, para mirar lo que ocurre dentro de los plazos en los que se pueden hacer presupuestos plasmados en números y valores esperados.  Cuando eso ocurre dejan de estar pendientes de las tendencias de largo plazo, tendencias que pueden hacer que sus mercados cambien de manera tan drástica que sería lo mismo decir que desaparezcan.  Es fundamental que seamos capaces de construir capacidades de pensar a largo plazo, y de incorporar la incertidumbre que necesariamente se genera en ese largo plazo, a un modelo de planeamiento financiero que sirva para marcar un rumbo firme.
Quisiera terminar esta breve reflexión mencionando una herramienta que nos puede ayudar a incorporar de manera sencilla e intuitiva la incertidumbre al planeamiento financiero: se trata de la Simulación de Montecarlo.  Es un modelo de planeamiento en el que los valores esperados de los inputs del presupuesto se reemplazan por su correspondiente distribución de probabilidades.  En consecuencia, en lugar de decir que vamos a vender 40.000 unidades, el modelo nos acepta “vamos a vender entre 30.000 y 50.000 unidades”.  Podemos hacer lo mismo con cada una de las variables que nos parezca pertinente, por ejemplo, precios, costos, inflación y otras variables de interés.  Dado que ya no es un modelo estático, el programa corre el modelo una determinada cantidad de veces, y en cada corrida se usan diferentes valores dentro de la distribución de probabilidades asignada a las variables del input (es decir se simulan ventas entre las 30 y las 50.000 unidades tal como se ha estipulado), y nos muestra  los resultados de todas las corridas, como una distribución de probabilidades del valor output.  Estos modelos, cada vez más utilizados, nos permiten incorporar el riesgo y la incertidumbre al planeamiento financiero, conjugándolo con la planificación estratégica de largo plazo.
Es fundamental que evitemos caer en la trampa del cortoplacismo derivado de la necesidad de poner un número en el plan de negocios.  En los últimos tiempos he visto demasiadas empresas que dicen cosas como “en cinco años no se qué va a pasar en este país, como querés que planifique”.  Comparto, es muy difícil decir que va a pasar en algunos países dentro de 5 años, sin embargo, también es muy difícil saber cuántas unidades de un determinado producto va a vender una empresa de tecnología dentro de cinco años. Y sin embargo, muchas de estas empresas realmente están planeando a largo plazo, están mirando más lejos, están poniendo la cabeza más allá, aunque no sean capaces de poner un número.