Tema del Mes

ABRIL 2013

La gestión de riesgo en el planeamiento estratégico

29 / 04 / 2013 - Por Lorenzo A. Preve

¿De donde viene la importancia del riesgo? Para poder contestar estas preguntas de manera adecuada debamos preguntarnos qué es el riesgo, y aún más, nos deberíamos cuestionar cómo se relaciona con la empresa.

Los analistas financieros, los economistas, los analistas políticos, los sociólogos, entre otros han ensayado varias explicaciones para intentar ayudarnos a comprender las razones de la terrible crisis que se ha desatado en el verano boreal de 2007, y que se ha profundizado hasta niveles insospechados un año más tarde. Las explicaciones, por supuesto “ex-post”, como siempre, fueron de lo más variadas, pero, a mi juicio, una de las causas que más influyó, y paradójicamente una de las que menos se habló, fue la de una monumental falla en la gestión de riesgo de las empresas (esto incluye empresas financieras y no financieras) y los gobiernos (incluyendo aquí a los reguladores).

Ninguno de los jugadores realmente comprendió bien los riesgos que enfrentaba, y cuando digo que no se comprendieron los riesgos me refiero a dos cuestiones; (i) hicieron un mapa de riesgo incompleto por lo que se vieron afectados por eventos que nunca habían considerado una amenaza, y (ii) no midieron los riesgos de manera adecuada por lo que, un riesgo que, a priori había sido identificado y tenido en consideración, se comportó de manera diferente a lo esperado. Cuando una empresa se ve afectada por eventos inesperados, es muy poco probable que pueda reaccionar tomando las decisiones adecuadas con el timing necesario para evitar los efectos negativos, ni reaccionar aprovechando las oportunidades que se pudieran generar. En el segundo caso, el de los riesgos que habían sido tenido en consideración pero que se midieron de manera errónea, se genera un problema diferente. Es común ver empresas que deciden tomar un determinado riesgo y limitar sus posibles efectos negativos por medio de herramientas financieras de cobertura (herramientas que limitan las pérdidas en ciertos niveles de volatilidad que no representen un peligro). Sin embargo, si el riesgo está mal medido, las herramientas de cobertura no cumplen su propósito y la empresa queda expuesta a problemas potencialmente severos por la asunción de más riesgo del aconsejable. Una de las principales razones por las que se suelen medir los riesgos de manera inadecuada es por la excesiva importancia que se suele dar a los datos del pasado en la medición, especialmente en el ámbito de las ciencias sociales (que no son exactas). Es común usar los datos de una serie de precios o retornos para calcular la volatilidad de los precios de un determinado commodity y aplicarla en las estimaciones futuras. Lamentablemente este modelo tiene un supuesto implícito muy fuerte; se asume que el comportamiento pasado es un buen estimador del comportamiento futuro de la variable en cuestión. Este supuesto, que puede ser muy bueno especialmente en aquellos casos en los que medimos variables físicas o químicas, puede no ser una buena idea en el caso de la medición de variables de ciencias sociales, en los que el comportamiento de las variables suele ser muy difícil de comprender y, por ende, pronosticar.

La reciente crisis nos ha dado varios ejemplos de coberturas diseñadas sobre riesgos mal medidos. Durante 2007/2008, la volatilidad de la mayor parte de los commodities (tanto agrícolas como metales) ha mostrado niveles muy superiores a los que habían mostrado en el pasado. Los modelos de coberturas de riesgo de las empresas (mayormente financieras), basados en el análisis de los datos pasados, estaban preparados para protegerlas de niveles de volatilidad conocidos (es decir, aprendidos de períodos anteriores). Desafortunadamente, el comportamiento de muchas de las variables macroeconómicas y a los precios de los commodities en la época de la crisis fue mucho más volátil de lo que los analistas esperaban, y por lo tanto, eran capaces de asumir sin problemas. Dado que los agentes económicos (personas físicas, inversores, empresas, y gobiernos) estaban preparadas para asumir niveles de volatilidad menores a los que realmente ocurrieron, no debe sorprendernos que las herramientas de cobertura que debían protegerlos no fueran eficientes, y que el efecto que se produjo a todos los niveles fuera tan tremendo y desastroso. El objetivo de este artículo, sin embargo, no es el de desmenuzar las causas de la crisis financiera, sino de mostrar la importancia de una correcta gestión de riesgo en las empresas y los gobiernos. Si las empresas hubieran sido conscientes del riesgo asumido hubieran tenido menores niveles de deudas y mayores niveles de cobertura, o de caja disponible.

La importancia del riesgo en la vida de la empresa. Voy a empezar por proponer que el riesgo es una de las variables más importantes en la vida de una empresa. ¿Porqué decimos esto? ¿De donde viene la importancia del riesgo? Para poder contestar estas preguntas de manera adecuada debamos preguntarnos ¿que es el riesgo?, y aún más, nos deberíamos cuestionar ¿cómo se relaciona con la empresa?

La Real Academia española define Riesgo como “Contingencia o proximidad de un daño”, es decir lo presenta como algo dañino. La medición del riesgo que se hace en la estadística, sin embargo, se basa en la varianza, (cuya fórmula se basa en los desvíos con respecto a un valor esperado), o a su valor estandarizado, el desvío estándar. Es interesante analizar la diferencia entre ambas acepciones del término riesgo, en la primera se lo considera como algo negativo, algo que hace daño, mientras que la segunda, la de la estadística, lo considera como una variación respecto de lo esperado que puede ser tanto positiva como negativa. Es decir, puedo esperar que el precio de un commodity, por ejemplo la soja, sea de US0 dentro de seis meses, pero el precio finalmente puede resultar superior o inferior al valor esperado. Esto generará un efecto positivo, negativo o neutro en la empresa, lo que dependerá del impacto de dicha variable en nuestro negocio. Más concretamente, la suba del precio de la soja será una buena noticia para un productor agropecuario, una mala noticia para una empresa que compra la soja para convertirla en un derivado como, por ejemplo, el aceite, y tendrá un efecto neutro para aquellas empresas para las cuales el precio de la soja no tiene impacto en el negocio.

Para ver la interacción entre empresa y riesgo y consideremos el siguiente sencillo ejemplo. Imaginemos el caso de una empresa que se dedica a la explotación agropecuaria; al inicio de la campaña la compañía siembra un cierto número de hectáreas de soja y espera cosechar, en el mes de mayo del año siguiente, una determinada cantidad de toneladas. Si a la fecha de la cosecha el precio de la soja es el esperado, y asumiendo que el resto de las variables se comportan como estaba previsto, la empresa logrará tener el beneficio que esperaba al inicio de campaña. Si a la fecha de la cosecha el precio de la soja está, digamos, un 10% por encima (por debajo) de lo esperado, la empresa generará un beneficio que será un 10% superior (inferior) al esperado. De esta sencilla situación podemos inferir que la empresa que se anima a asumir el riesgo del precio de la soja tiene la posibilidad de ganar si el precio de la soja se mueve para la “dirección favorable”, y de perder si se mueve para la “dirección desfavorable”. Vemos también, sin embargo, que si la empresa decidiera eliminar el riesgo derivado de la volatilidad del precio de la soja, ya no tendría variaciones en el retorno que obtiene a fin de campaña. Esto implica que una empresa que se anima a asumir riesgo puede ganar más de lo esperado pero también menos de los esperado. Re-escribiendo la frase anterior podemos decir que una empresa que se anime a asumir los efectos derivados de la posible volatilidad desfavorable del precio de la soja, puede recibir, en compensación, los mayores beneficios derivados de su movimiento favorable.

Eliminemos ahora la restricción (“…asumiendo que el resto de las variables se comportan como estaba previsto”) impuesta en el párrafo anterior, y pensemos el modo en que la volatilidad conjunta de todas las variables afecta el retorno esperado de la compañía. Nuevamente, si la empresa “se anima” a asumir los potenciales efectos negativos de la volatilidad de las variables que la afectan, puede aprovechar sus potenciales efectos positivos. Esto implica que si una empresa no quiere asumir ningún riesgo, y logra eliminarlos todos, podría eliminar todas las pérdidas derivadas de su volatilidad renunciando a sus potenciales efectos positivos; los inversores obtendrán, en este caso, un retorno libre de riesgo (que es el que ofrecen los títulos libres de riesgo). La pregunta que queda tras este ejemplo es: en este caso ¿para que sirve esa empresa? ¿quién querría invertir en una empresa que promete el retorno libre de riesgo (que se puede obtener comprando los títulos libres de riesgo disponibles en el mercado para cualquier inversor)? La conclusión que quisiera proponer en este punto es que, al menos en una de sus definiciones, una empresa es una entidad que genera rentabilidad en base a su capacidad para asumir determinados riesgos. La gran pregunta que nos deja esta definición, contenida en la palabra “determinados” es, ¿que riesgos deberá asumir para poder generar valor? Una de las primeras consideraciones que deberemos hacer es la siguiente; dado que la volatilidad presenta tanto efectos negativos como positivos, será fundamental poder aprovechar las variaciones positivas controlando las variaciones negativas. En otras palabras, deberemos ser capaces de aprovechar las situaciones positivas sin entrar en bancarrota cuando se producen las situaciones negativas; aprovechar el upside controlando el downside. Para ello las empresas deberán ser capaces de seleccionar adecuadamente cuales riesgos asumir y cuales riesgos transferir a terceros para que los asuman por ellos. La siguiente gran pregunta es ¿con que herramientas contamos para eliminar los riesgos que no queremos asumir?

Los factores de riesgo. Los factores de riesgo son las variables que no podemos controlar, cuya volatilidad afecta a la empresa de manera directa o indirecta. Una adecuada gestión de los riesgos comienza por la identificación de los riesgos que pueden afectar a la empresa, obviamente de manera negativa o positiva. Es interesante señalar que los factores de riesgo vienen de la industria en la que la empresa opera, pero también de las decisiones que toman sus directivos. De hecho, hay empresas que deciden competir en base a asumir riesgos que nadie se anima a asumir en un determinado sector, como el caso de Hyundai otorgando garantía extendida para sus autos en el mercado de los EEUU, o el caso de los bancos que otorgan crédito a los usuarios de la base de la pirámide y están fuera del sector bancario.

Suele resultar útil agrupar los factores de riesgo, especialmente para poder ordenar el análisis. Una de las maneras en las que se los suele clasificar es en: (i) riesgos estratégicos, (ii) riesgos operativos, (iii) riesgos financieros, y (iv) riesgos políticos. En los próximos párrafos vamos a caracterizar algunos de los riesgos comunes dentro de estas clasificaciones.

1. Riesgos Estratégicos. Solemos incluir dentro de este capítulo a todos aquellos riesgos que implican cambios de cierta importancia en el sector en el que se desempeña la empresa. En los últimos años éstos han estado dominados por las enormes innovaciones tecnológicas que han hecho que enteros sectores desaparezcan o cambien por completo. Sólo a modo de ejemplo podemos señalar cómo la llegada de la tecnología digital cambió para siempre el negocio de la música. Este cambio posicionó en un negocio completamente diferente a los artistas (ya no venden discos sino shows), a los sellos discográficos, a la industria de los espectáculos, a las empresas del retail que se dedicaban a la venta de CDs, y a los fabricantes de equipos. La misma tecnología generó una situación similar en la industria del cine, videos y entretenimiento, donde el líder del mercado del alquiler de películas (Blockbuster) pidió la protección del Chapter 11, los fabricantes del soporte físico (videos, CDs y DVDs) ya no tienen mercado, y en la que los estudios cinematográficos tienen que redefinir su modelo de negocio para poder generar rentabilidad. Otro ejemplo interesante de cambio es la irrupción, casi prepotente, de la llamada impresión 3D, también llamada additive printing, que permite, usando una impresora poco más grande que una impresora común, imprimir a costos muy competitivos piezas de diferentes tamaños que se diseñan por medio de un software o se escanean a partir de una pieza existente. Este tipo de tecnología ya está cambiando el panorama competitivo de numerosas empresas y de enteros sectores industriales; permite especialización y personalización donde antes había producción en masa. Este cambio genera modificaciones sustanciales incluso en el transporte; ya no es necesario producir y transportar, una vez terminado el proceso de diseño se puede enviar el archivo a una impresora localizada cerca de los consumidores para su impresión. Sería muy largo seguir enumerando los diferentes cambios que se generan en este capítulo, simplemente quisiera destacar la importancia de estar atentos y con la mente abierta a comprender cómo las nuevas tecnologías van a cambiar el panorama competitivo del sector o los hábitos del consumidor. La pregunta no es saber si esto va a ocurrir, sino como va a ser y cuando se va a producir el cambio. A partir de esto deberemos intentemos predecir cómo se va a afectar a nuestro negocio. ¿Nuestro negocio seguirá existiendo como lo conocemos? ¿Cual será el nuevo entorno competitivo en el que deberemos movernos? Es fácil ver cómo estos riesgos dejan nuevos ganadores y perdedores en casi cualquier sector, lo importante es estar preparados para poder ser los ganadores en este cambio.

2. Riesgos Operativos. Es fácil dejarse engañar por el nombre “operativos”, el término no se refiere a algo operativo y sin importancia estratégica sino que se refiere a algo que afecta a las operaciones de la empresa a todos los niveles; las puede afectar de manera drástica o de manera leve, por supuesto tanto de manera positiva como negativa. Entre los riesgos operativos más interesantes podemos señalar la potencial pérdida de talento y conocimiento valioso para la organización. Una empresa no puede ser mejor que las personas que la componen y que el conocimiento acumulado en la misma. Solemos dar por sentado que los empleados están en la empresa y allí se quedarán. La realidad se ha encargado de demostrarnos sin embargo, que los empleados suelen cambiar de trabajo, y en algunos casos esto genera problemas serios y costosos dentro de la organización, no solo por el costo y el tiempo de tener que buscar un nuevo empleado, sino por el tiempo que el reemplazante tardar en estar al 100% de su potencial en su nuevo trabajo. Además siempre está la posibilidad de que el nuevo empleado no sea todo lo “bueno” que esperamos (en la prensa reciente hubo interesantes historias de CEOs de empresas importantes que fallaron en sus nuevos puestos). Adicionalmente con cada pérdida de un empleado perdemos una cantidad de información valiosa, en algunos casos muy difícil de reemplazar o reponer. La llegada de la generación Y (e imagino que la Z no será distinta en este punto) no hace más que exacerbar este aspecto. En este capítulo se inscriben también los riesgos de compliance, que alguno de los funcionarios incumpla las normas o las leyes poniendo a la empresa en serios problemas que pueden ir desde multas y problemas con la reputación hasta la desaparición misma de la compañía. Este capítulo de riesgos se dedica también a la volatilidad de los precios de materia prima, o a la imposibilidad de conseguir las cantidades necesarias en tiempo y forma. Tampoco quisiera dejar de señalar la potencial importancia del riesgo que generan en algunas empresas las fluctuaciones de los precios del Real Estate. Obviamente dentro de este capítulo encontramos todos los clásicos problemas operativos como las roturas de equipos, daños a las instalaciones, problemas de calidad con todos sus efectos habituales.

3. Riesgos Financieros. En este capítulo incluimos todos aquellos riesgos que vienen derivados de la volatilidad de las variables macroeconómicas y afectan a la empresa. Los más habituales son la volatilidad del tipo de cambio (sindicado hoy como uno de los grandes culpables de la falta de competitividad de varias de las empresas europeas), la tasa de interés, y la inflación, todas variables capaces de generar serias consecuencias en las empresas. Estas volatilidades son las que los economistas han aprendido a medir con mayor precisión, lo que no implica que sean capaces de pronosticar con mayor precisión, ya que la posibilidad técnica de medir los datos del pasado con cierta precisión nos puede dar la falsa sensación de que somos capaces de predecir el futuro con certeza… Otra variable de riesgo financiero es el riesgo crediticio, que se ha puesto bastante de moda en los últimos años a raíz de varios defaults que han contado con bastante cobertura mediática. Uno de los riesgos financieros mas interesantes es el llamado riesgo de liquidez, habitualmente olvidado tanto por la teoría como por los directivos de las empresas que siguen el supuesto implícito en gran parte de la teoría financiera que dice que el fondeo es ilimitado para proyectos rentables. Es muy común ver, sobre todo en los mercados financieros menos eficientes, característicos de los mercados emergentes o de los períodos de crisis, empresas que no logran conseguir financiamiento para continuar financiando sus operaciones entrando en serios problemas.

4. Riesgos Políticos. Este es uno de los riesgos mas complejos y olvidado, al menos “ex-ante”. El riesgo político se puede definir como el impacto en la empresa, generado de manera directa o indirecta por decisiones de uno o más gobiernos. La manifestación del riesgo político se suele ver en expropiaciones de activos o de flujos de fondos, en cambios bruscos en el marco regulatorio o las reglas de juego, en revoluciones, problemas sociales, problemas sindicales o guerras civiles, y en guerras entre diferentes países. Se suele pensar que estos riesgos son muy poco posibles de medir y predecir, aunque a medida que avanzamos en su estudio podemos encontrar numerosas maneras en las que podemos gestionarlos con diferentes grados de eficiencia.

La enumeración de riesgos de los párrafos precedentes ha sido meramente enunciativa y al simple efecto de generar una conciencia de los diferentes y diversos tipos de riesgo que pueden afectar a las empresas. Hay varios riesgos que no hemos mencionado, no por su menor importancia sino porque el objetivo de este artículo es el de levantar el tema sin intentar escribir un nuevo libro sobre el tema de referencia. Los riesgos generados por los nuevos métodos de comunicación, los riesgos climáticos o las catástrofes naturales son ejemplos de riesgos que no han sido mencionados pero no por ello dejan de ser importantes, al menos en ciertas empresas.

El riesgo impacta en las empresas determinados aspectos de la empresa. Por un lado genera un claro impacto en el flujo de fondos y en la rentabilidad. Sin embargo, también es capaz, y a veces es más difícil de reconocer, de generar un impacto en la competitividad de una empresa, en su reputación, en su balance, en la moral de sus empleados, etc… Cuando se discuta la mejor manera de mitigar los riesgos, será de extrema importancia que podamos comprender cual de los lugares de impacto queremos mitigar en cada riesgo, ya que las herramientas de mitigación de riesgo tienen diferentes utilidades según que aspecto de la empresa quiero proteger.

El objetivo de esta nota ha sido el de generar la conciencia respecto de la importancia de la gestión de riesgos. Este tema ha aparecido en las agendas de empresas y reguladores a partir de los escándalos de empresas que han quebrado sin mayor preaviso en los últimos años, y a partir de los problemas que se han generado por la creciente volatilidad de los commodities. Veremos que la adecuada gestión de los riesgos se convierte en uno de los temas más relevantes del management actual.